В 2022 году одно из давно работающих пищевых предприятий Северного Китая всё сильнее ощущало давление со стороны традиционных каналов продаж.

Заказы некоторых дистрибьюторов сократились, сроки расчётов с клиентами увеличились, а загрузка производственных мощностей начала снижаться. Модель, при которой предприятие долгое время зависело от дистрибьюторов и заказов крупных брендов, постепенно выявила свои слабые стороны: длительный период возврата денежных средств, отсутствие прямых данных о конечных потребителях и медленная реакция на изменения рынка.

Одновременно короткие видео и электронная коммерция через прямые трансляции стремительно проникали на рынок продуктов питания. Продукты и приправы, которые легко использовать дома и удобно демонстрировать в видеороликах, начали быстро привлекать внимание интернет-аудитории.

Руководство завода пришло к выводу: вместо полной зависимости от традиционных каналов стоит попробовать создать собственный канал прямого взаимодействия с конечными потребителями.

Начиная с 2022 года предприятие стало последовательно тестировать короткие видео, сотрудничество с блогерами, собственные прямые эфиры, наборы товаров, оптимизацию складской логистики и работу сразу на нескольких торговых площадках.

Постепенно была сформирована система электронной коммерции, соответствующая реальным производственным возможностям предприятия.

Главное в этой трансформации заключалось не в том, что одна успешная трансляция внезапно принесла огромный объём заказов.

Основной вопрос был гораздо фундаментальнее:

если продажи начнут быстро расти, смогут ли экономика одной продажи, производственные мощности, цепочка поставок и система исполнения заказов одновременно выдержать этот рост?

I. Выход на рынок: пищевой завод впервые начинает работать непосредственно с потребителем

Когда традиционное пищевое предприятие выходит на Douyin, первым испытанием обычно становится не технология, а изменение самой логики бизнеса.

При работе по модели OEM или через дистрибьюторов завод в основном контролирует себестоимость производства, объём заказов и сроки расчётов клиентов.

В электронной коммерции необходимо дополнительно учитывать:

стоимость товара, комиссии платформы, вознаграждение блогеров, расходы на рекламный трафик, упаковку, доставку, работу службы поддержки и потери, связанные с послепродажным обслуживанием.

Даже если производственная себестоимость товара стоимостью 9,9 юаня сравнительно невысока, после добавления логистики, комиссий и рекламных расходов заказ может практически не приносить прибыли.

Именно поэтому первоначально руководство с осторожностью относилось к предложениям вроде «9,9 юаня с бесплатной доставкой» и высоким комиссиям блогеров.

В августе 2022 года предприятие запустило свой первый продукт для конечных потребителей — смесь для приготовления хрустящей свинины.

Чтобы получить первые заказы, команда использовала относительно низкую стартовую цену.

Однако у нового товара не было истории продаж и отзывов покупателей, поэтому крупные блогеры не проявляли особого интереса к сотрудничеству, а видеоролики небольших авторов также не могли быстро получить значительный органический охват.

На первом этапе продажи в основном обеспечивались собственными прямыми эфирами и платным тестированием рекламы.

Вскоре команда обнаружила, что простое повышение комиссии блогерам проблему не решает.

Для многих небольших и средних авторов ключевой вопрос заключался в другом:

сколько реального дохода способен принести один видеоролик?

Поэтому команда начала предоставлять дополнительную платную рекламную поддержку отдельным материалам блогеров, показывавшим хорошие результаты.

Однако вместо простой схемы «ROI выше 1,5 — увеличиваем бюджет» более рационально сначала определить точку безубыточности каждого товара.

Решение об увеличении рекламных вложений должно учитывать:

выручку от товара, производственную себестоимость, комиссию платформы, комиссию блогера, логистику, упаковку, послепродажные потери и рекламные расходы.

Масштабировать рекламу имеет смысл только тогда, когда заказ формирует положительную маржинальную прибыль или ожидаемая ценность повторных покупок способна покрыть первоначальную стоимость привлечения клиента.

Постепенно команда перестала ориентироваться только на просмотры и общий объём продаж и начала определять рекламный бюджет исходя из маржинальной прибыли товара и допустимой стоимости привлечения покупателя.

Именно с этого момента управление электронной коммерцией стало более профессиональным.

II. Когда продажи растут, настоящая борьба начинается внутри структуры затрат

По мере роста числа блогеров и количества показов товаров количество заказов быстро увеличивалось.

Но руководство вскоре обнаружило:

рост выручки не означает автоматического роста прибыли.

Если дешёвые SKU занимают слишком большую долю продаж, даже очень высокий объём заказов может давать минимальную или отрицательную маржинальную прибыль после учёта комиссий, логистики и упаковки.

Поэтому предприятие начало подробно анализировать стоимость выполнения каждого заказа.

Оптимизация логистики

Многие отправления весили около 420–450 граммов.

Если курьерская компания применяет одну и ту же стоимость доставки ко всем отправлениям массой менее 500 граммов, простое уменьшение веса с 450 до 420 граммов само по себе не создаёт значительной экономии.

Главная ценность облегчения упаковки заключается в уменьшении вероятности того, что из-за отклонений веса упаковки, подарков или дополнительных вложений посылка перейдёт в следующую тарифную категорию.

Кроме того, рост объёма заказов повысил переговорную позицию предприятия при обсуждении тарифов с курьерскими компаниями.

Поэтому снижение логистических затрат стало результатом комплекса мер:

облегчения упаковки, изменения упаковочных материалов, роста ежедневного объёма отправлений и пересмотра тарифов перевозчиков.

В результате снизилась средняя стоимость логистики в расчёте на один заказ.

Именно показатель «на один заказ» имеет принципиальное значение.

При росте продаж общая сумма расходов предприятия на логистику обычно также увеличивается. Важнее понимать, уменьшается ли средняя стоимость выполнения одной отправки.

Повышение эффективности упаковки

Система работы упаковочного участка также была модернизирована.

Ранее сотрудники в основном получали фиксированную заработную плату. После роста объёма заказов предприятие постепенно ввело систему «базовая зарплата + сдельное стимулирование», одновременно включив в оценку качества такие показатели, как ошибки при комплектации и пропущенные товары.

После изменений количество заказов, обрабатываемых одним сотрудником за день, заметно выросло.

Поэтому правильнее говорить не о том, что «общие расходы на персонал снизились», а о том, что рост производительности позволил уменьшить затраты труда в расчёте на один заказ.

Это позволило предприятию поддерживать рост продаж без пропорционального увеличения численности работников.

Перестройка структуры SKU

Ещё одним важным фактором прибыльности стала структура товарного предложения.

Команда постепенно выяснила, что покупатели, выбирающие самый дешёвый вариант, не обязательно не готовы платить больше.

Некоторые из них просто хотят сначала увидеть минимальную цену, а затем сравнить предложения и выбрать наиболее выгодный набор.

Поэтому команда стала чётче демонстрировать различия между разными вариантами комплектации.

Недорогой SKU мог использоваться как продукт для первого знакомства, тогда как более крупные наборы за счёт большего количества товара, подарков или дополнительных приправ обеспечивали лучшую ценность и повышали средний чек.

Если на странице товара указывается, например, «какой процент покупателей выбрал этот вариант», подобная информация должна основываться исключительно на реальных данных продаж.

После изменения структуры SKU доля более дорогих и маржинальных наборов постепенно увеличилась.

Позже предприятие стало объединять смесь для хрустящей свинины с соусами и другими товарами, связанными с тем же сценарием потребления.

Компания постепенно пришла к важному выводу:

производство определяет, насколько низкой может быть себестоимость товара, а продуктовый дизайн определяет, сможет ли это преимущество по себестоимости превратиться в прибыль.

III. При резком росте заказов главным испытанием становится система исполнения

В период распродаж Double 11 в 2022 году объём заказов продолжил быстро увеличиваться.

Теперь главным вопросом было уже не наличие трафика, а другое:

сможет ли производство и склад вовремя отправить все заказы?

Даже при продолжительной работе сотрудников склада сохранять требуемые сроки отгрузки становилось всё сложнее.

Эта ситуация выявила типичную проблему традиционных пищевых предприятий, выходящих в электронную коммерцию.

Традиционное производство часто строится вокруг крупных заказов дистрибьюторов.

Электронная коммерция, напротив, создаёт огромное количество небольших, разрозненных и часто поступающих заказов.

Эти две модели предъявляют совершенно разные требования к производственному планированию и управлению складом.

Команда начала прогнозировать спрос на наиболее продаваемые SKU.

Для товаров со сравнительно стабильным спросом и высокой оборачиваемостью предприятие стало заранее формировать разумный запас готовой продукции при обязательном соблюдении требований к датам производства, прослеживаемости партий, срокам годности и условиям хранения.

Речь шла не о том, чтобы бездумно «заранее загрузить 70% производственных мощностей».

Исторические данные продаж использовались для определения рационального уровня страхового запаса.

Компания также изменила время окончания приёма заказов и договорилась с логистическими партнёрами о более позднем заборе и ночной отправке грузов.

Модель обработки заказов постепенно изменилась с:

сначала получить заказ, а затем реагировать

на:

заранее распределять производственные, складские и логистические ресурсы на основании прогноза продаж.

Это стало одним из ключевых этапов перехода предприятия к электронной коммерции.

Изменения потребовались и в послепродажном обслуживании

С увеличением количества заказов естественным образом вырос и объём обращений покупателей.

Для недорогих пищевых товаров ситуация, когда каждый спор требует многократного общения, предоставления доказательств и ручной проверки, способна привести к тому, что стоимость обслуживания окажется выше прибыли от самого заказа.

Поэтому для некоторых недорогих и низкорисковых ситуаций предприятие стало использовать более эффективные процедуры проверки и быстрого возврата средств.

При этом такие механизмы должны настраиваться с учётом действующих правил платформы, особенностей товара, причины обращения и уровня риска.

Главная задача заключается не в безусловном возврате денег каждому покупателю, а в том, чтобы:

с меньшими затратами решать малозначительные споры и направлять ресурсы службы поддержки на ситуации, действительно требующие участия сотрудников.

По мере стабилизации складской системы, логистики и обслуживания покупателей улучшались и общие показатели магазина, что создавало более прочную основу для дальнейшего роста конверсии.

При этом важно понимать:

нельзя сводить алгоритм платформы к утверждению, что повышение одного показателя автоматически приведёт к резкому увеличению органического трафика.

На результат одновременно влияют качество исполнения заказов, конкурентоспособность товара, качество контента, конверсия, отзывы и другие факторы.

IV. Настоящий рост — это не «потеря контроля», а гибкость на рынке и контроль внутри производства

Для пищевого предприятия идея «неконтролируемого роста» неприменима.

Производство продуктов питания должно оставаться управляемым.

Партии продукции, сырьё, персонал, оборудование, санитарные условия, контроль качества, запасы и система прослеживаемости не могут выходить из-под контроля только потому, что резко увеличилось число заказов.

Более правильная модель роста:

быстро реагировать на рынок на коммерческой стороне и сохранять полный контроль на производственной стороне.

Когда продажи конкретного товара неожиданно растут, производственный план должен быстро адаптироваться.

Но все изменения обязаны оставаться в рамках системы пищевой безопасности и фактических возможностей предприятия.

Если спрос уже превышает безопасную производственную мощность завода, иногда разумнее уменьшить интенсивность рекламного продвижения, чем увеличивать объём заказов за счёт нестабильности качества.

Именно этот переход необходим предприятию, которое хочет превратить единичный хит продаж в долгосрочный бренд.

V. От одного популярного товара к формированию бренда

После китайского Нового года 2023 года на рынке появилось всё больше аналогичных товаров.

По мере усиления конкуренции стратегия, основанная исключительно на низкой цене, становилась всё менее устойчивой.

Поэтому команда постепенно перенесла акцент с вопроса:

«Как продать больше смеси для хрустящей свинины?»

на вопрос:

«Почему покупатель должен запомнить именно наш бренд?»

Работа с клиентами

Компания начала создавать рецепты, инструкции по приготовлению и полезный контент, связанный с реальными сценариями использования товара, постепенно развивая собственную систему работы с постоянными покупателями.

При этом предприятия должны соблюдать актуальные правила соответствующих платформ в отношении пользовательских данных, внешних ссылок и перенаправления сделок.

Основная цель работы с клиентской базой должна заключаться в том, чтобы:

повышать ценность обслуживания и повторные покупки, а не просто переводить покупателей с одной платформы на другую ради совершения сделки.

Работа на нескольких платформах

По мере накопления стабильных продаж и отзывов предприятие начало развивать дополнительные каналы электронной коммерции.

Разные площадки выполняли разные функции.

Douyin лучше подходил для знакомства пользователей с продуктами через контент, тогда как классические маркетплейсы могли обслуживать покупателей, которые уже активно ищут конкретный товар или бренд, а также поддерживать повторные продажи.

Поэтому настоящая ценность многоканальной стратегии заключается не в том, чтобы просто «перевести трафик с Douyin на Tmall», а в обеспечении присутствия бренда в разных каналах, где его смогут найти потребители.

Оптимизация цепочки поставок за счёт стабильного спроса

Устойчивые объёмы продаж изменили и отношения предприятия с поставщиками сырья.

Когда закупки были небольшими, а заказы нестабильными, переговорная позиция завода была сравнительно слабой.

После того как прогнозирование продаж стало более точным, предприятие смогло использовать годовые планы закупок и стабильные объёмы для пересмотра цен, графиков поставок и условий оплаты.

Главное преимущество увеличения отсрочки платежа поставщикам заключается в:

уменьшении нагрузки на оборотный капитал и улучшении денежного потока.

При этом реальную сумму экономии финансовых расходов необходимо рассчитывать с учётом объёма закупок, стоимости финансирования и фактического изменения сроков оплаты.

При наличии соответствующей лицензии, системы пищевой безопасности и свободных производственных мощностей предприятие также может законно принимать заказы на контрактное производство продуктов питания.

Это позволяет эффективнее использовать периоды неполной загрузки предприятия.

Постепенно формируется двухкомпонентная бизнес-модель:

собственный бренд + соответствующее требованиям контрактное производство.

VI. Что на самом деле стоит за месячными продажами в 6 млн юаней

Когда канал Douyin вырос с нуля до более стабильного масштаба, руководство предприятия смогло по-новому оценить весь путь.

Главное изменение произошло не благодаря одному вирусному видеоролику.

Не благодаря одному блогеру.

И не только благодаря низкой цене.

Изменилась сама логика управления бизнесом.

Раньше завод в первую очередь думал:

Сколько мы можем произвести?
Какова себестоимость?
Какому дистрибьютору это продать?

После выхода непосредственно к потребителю появились новые вопросы:

Почему покупатель выбирает этот товар?
Какие SKU действительно приносят прибыль?
Какую стоимость привлечения клиента способен выдержать товар?
Когда необходимо производить продукцию?
Какой объём запасов требуется?
Как вовремя отправлять заказы?
Как организовать послепродажное обслуживание?
Почему покупатель должен вернуться снова?

Поэтому традиционному производителю, выходящему в контентную электронную коммерцию, необходимо одновременно развивать две способности:

контроль себестоимости и качества внутри предприятия и понимание потребителя на рынке.

Первая определяет способность стабильно производить качественный, соответствующий требованиям и конкурентоспособный по себестоимости продукт.

Вторая определяет, почему потребитель вообще готов его покупать.

Только сочетание этих двух возможностей позволяет превратить интернет-трафик в устойчивый бизнес.

Заключение: Douyin — не спасательный круг, а проверка возможностей предприятия

Традиционному пищевому заводу не следует воспринимать короткие видео и прямые эфиры просто как очередной новый канал продаж только потому, что другие компании демонстрируют высокие объёмы.

Трафик лишь усиливает те возможности, которыми предприятие уже располагает.

Если цепочка поставок стабильна, продукт конкурентоспособен, экономика заказа жизнеспособна, а система исполнения заказов зрелая, трафик позволяет быстрее находить покупателей.

Но если товар сам по себе убыточен, производственных мощностей недостаточно, система пищевой безопасности нестабильна или служба послепродажного обслуживания не способна выдержать объём заказов, рост трафика лишь быстрее выявит эти проблемы.

Поэтому главный вопрос для пищевого предприятия, планирующего развивать контентную электронную коммерцию, должен звучать не так:

«Сможем ли мы создать вирусный товар?»

А так:

«Если завтра мы внезапно получим ещё 10 000 заказов, смогут ли наша экономика продукта, производство, качество, запасы, логистика и послепродажное обслуживание стабильно справиться с этой нагрузкой?»

Если ответ положительный — трафик имеет ценность.

Если отрицательный — в первую очередь следует не искать больше блогеров, а укреплять фундамент собственной операционной системы.

Конкурентоспособный пищевой завод будущего должен не только уметь производить товары, но и понимать потребителя; не только привлекать трафик, но и уметь управлять ростом.

Именно эта способность действительно заслуживает воспроизведения при переходе от традиционного производства к развитию собственного бренда.